30-04-2008 Ritmos

A percepção que se tem, aqui na Ásia, é que Portugal não converge com a União Europeia no aproveitamento das oportunidades.

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Portugal não se preparou bem para a globalização e tem que mudar de rumo. “Depressa e bem!”, afirmou recentemente Teodora Cardoso na Associação Comercial e Industrial de Coimbra. Se há um problema de rumo em Portugal, há sobretudo falta de ritmo e de constância. E do que lhe está subjacente, isto é, a ausência duma séria preparação para a internacionalização por parte das empresas, das associações empresariais e das estruturas públicas relevantes, nomeadamente no que respeita às Ásias.

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A Índia terá tido um crescimento de 8,7% no ano fiscal que terminou a 31 de Março de 2008. A China, apesar da perda relativa de competitividade devido aos aumentos dos salários e matérias-primas, cresceu 10,6% no primeiro trimestre de 2008. Quando comparadas com as de outros países europeus, as exportações portuguesas para estes e outros países asiáticos continuam a ser insignificantes.

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O que impede as empresas portuguesas de tirarem partido do crescimento da China, da Índia, do Sudeste Asiático ou da Coreia do Sul? Em 2007, quantas empresas portuguesas avaliaram, de forma sistemática, a viabilidade da sua expansão nas Ásias? E quantas estão a fazê-lo em 2008? Dezenas? Centenas? A que fileiras ou ‘clusters’ pertencem? Que preparação, sistematização e empenhamento revelam as associações empresariais em relação às Ásias? Que planos estratégicos e quantas acções têm programadas, para 2008, em relação à China (Hong Kong, Macau e Taiwan incluídos), ao Japão, à Coreia do Sul, à Índia ou aos mais dinâmicos países do Sudeste Asiático, como Singapura, Malásia e Vietname?

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E que estratégias, que programas de apoio e que iniciativas têm as embaixadas portuguesas e as estruturas da AICEP na Ásia para apoiarem estas empresas, em cada um destes mercados, para o ano de 2008. Onde estão divulgadas? Alguma estrutura assegura a coordenação da informação sobre as iniciativas portuguesas nas Ásias? Como as divulga? Seria benéfico que, em articulação com os actuais ou futuros portais das embaixadas a que reportam, cada uma das representações da AICEP na Ásia tivesse o seu portal a que as empresas portuguesas pudessem fàcilmente aceder. As empresas ganhariam se tivessem acesso a um curto mas objectivo relatório de progresso trimestral da expansão empresarial portuguesa nas Ásias.

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E o Parlamento português, através das suas comissões, poderia assumir maiores responsabilidades na monitorização do avanço das relações económicas, políticas e culturais de Portugal com os países asiáticos.

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A percepção que se tem, aqui na Ásia, é que Portugal não converge com a União Europeia no aproveitamento das oportunidades.

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A Food & Hotel Asia 2008 (FHA2008), que acaba de se realizar em Singapura, ilustra bem um caso de oportunidade perdida. Que se lamenta. Tanto mais quanto se trata, porventura, da maior feira do sector alimentar e hoteleiro da Ásia, com mais de 3000 expositores e quarenta pavilhões. As empresas da União Europeia estiveram fortemente representadas, dominando claramente as do eixo mediterrânico. A Itália apresentou 178 empresas, a França 69, a Espanha 56 e Chipre 22 (mesmo a Turquia participou com 21 empresas). Portugal esteve presente através de duas empresas (a Fiamma e a ICEL) que já haviam participado na FHA2006. Mais de cinco meses passados desde a abertura do Centro de Negócios da AICEP, em Singapura, não foram suficientes para que este mobilizasse empresas portuguesas na apresentação das suas marcas e dos seus produtos aos 30.000 profissionais do continente asiático que visitaram a Feira. O panorama não foi melhor no que respeita à participação nos múltiplos concursos que tiveram lugar, nomeadamente no Wine & Spirits Asia Challenge. Portugal teve 30 prémios na competição que se realizou durante a FHA2004. E teve 47 prémios na FHA2006. Na FHA2008 ficou-se por uma medalha de prata, atribuída à Adega Cooperativa de Borba. A sustentabilidade perdida. Contrastando, o Brasil teve pavilhão próprio e fez questão de mostrar os seus vinhos.

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Portugal não deve perder de vista que, mau grado a actual crise económica mundial, os países asiáticos continuarão a crescer de forma expressiva e sustentada. É mais do que tempo para Portugal acelerar a reconquista duma posição económica nas Ásias.

21-04-2008 Líderes

A Administração Pública deve ser dirigida por uma elite de reconhecido mérito, com qualidades de liderança, dinamismo e proactividade.

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A Administração Pública existe para promover o interesse público, reforçar a sociedade civil e a justiça social e pôr em prática as estratégias e políticas do governo em exercício. Existe para ajudar a liderança política do país a identificar problemas e tendências, a elaborar análises que fundamentem futuras decisões políticas e a formular políticas que favorecem o sucesso do país. Deve ser dirigida por uma elite de reconhecido mérito, com elevadas qualidades de liderança, dinamismo, proactividade, imaginação e inovação, visão ampla e de longo prazo, competência técnica, sentido da realidade, sensibilidade político-social, capacidade para analisar e resolver problemas de elevada complexidade, capacidade de decisão, de comunicação e de delegação. Profissionais com caracter, motivação e empenhamento. Cidadãs e cidadãos de primeira classe, intelectualmente superiores.

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Para garantir o desenvolvimento de uma liderança no sector público o Estado deve recrutar os melhores, formá-los, pô-los constantemente à prova e pagar-lhes adequadamente em função do seu efectivo nível de desempenho. Deve recrutar os futuros administradores públicos entre os melhores graduados dos melhores departamentos universitários de cada ano, financiar as suas pós graduações nas melhores escolas mundiais com contrapartida da prestação de serviço público por um número determinado de anos. Submetendo-os a desafios constantes e crescentes. E garantindo a sua independência. Há que garantir um elevado grau de continuidade e estabilidade na liderança da Administração Pública.

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Altos quadros da Administração Pública, com a sua liderança, asseguram o prestígio e a eficácia do Estado. Naquela que passa por ser uma das melhores administrações públicas do Mundo, a de Singapura, Philip Yeo é um alto quadro público a destacar, a quem a política nunca seduziu. Nascido em 1946, estudou na Universidade de Toronto e Harvard com bolsas de estudo dos governos canadianos e norte-americano. Integrou-se na Administração Pública em 1970. Em 1979, era já director geral do Ministério da Defesa. Em 1981 foi nomeado ‘Chairman’ do ‘National Computer Board’. Em cinco anos informatizou integralmente dez ministérios, com cem milhões de dólares, sem consultores externos e com uma equipa de jovens graduados em TIC. Aquando da recessão de 1986 foi nomeado ‘Chairman’ do ‘Economic Development Board’ (equivalente à ex-API). Entre 1986-2000 atraíu investimento no valor de 70 mil milhões de dólares, que geraram 230.000 postos de trabalho, nos sectores químico, aerospacial e dos semicondutores. Em cinco anos desenvolveu a petroquímica na Jurong Island, atraindo sessenta companhias e vinte mil milhões de dólares. Entre 1994 e 1999 foi ‘Chairman’ da SemCorp. Em 2001, como ‘Chairman’ do ‘National Science and Technology Board’ (actualmente A*STAR), desenvolveu a indústria biomédica, atraiu talento internacional, desenvolveu recursos nacionais, criou diversos institutos de investigação biomédica e construiu a ‘Biopolis’. O ‘output’ das ciências biomédicas alcançou dezoito mil milhões de dólares em 2005. Por onde passou, Philip Yeo investiu nas pessoas e apostou em formar centenas de quadros com bolsas de pós graduação. Na A*STAR existem mais de 600 PhD ‘scholars’ com bolsas de 1500 euros. ‘Postdocs’ recebem 3500 euros.

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O sector público tem de ser competitivo com o sector privado. Os salários de políticos e líderes da administração pública, em Singapura, são determinados pelos critérios explicitados num ‘White Paper’ denominado ‘Competitive Salaries for Competent and Honest Government: Benchmarks for Ministers and Senior Public Officers’. O ‘benchmark’ para directores gerais séniores é definido por correspondência a 2/3 da mediana do rendimento dos oito contribuintes mais bem remunerados pertencentes a seis profissões.Um director geral sénior ganhava, em 2007, cerca de 800.000 euros Jovens directores ficavam-se pelos 190.000 euros.

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Portugal deve preocupar-se com o futuro da sua Administração Pública, com o recrutamento, o desenvolvimento e a retenção de altos quadros de reconhecido mérito na Administração Pública, nos institutos públicos e nas empresas públicas. A tal obriga o interesse público.

2-04-2008 Governação Dinâmica

Não basta a liderança dos governantes, faz falta desenvolver capacidades nas organizações públicas para resolver problemas.

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As forças do mercado são a pedra de toque duma economia eficiente. Mas o desempenho económico do país é fortemente determinado pela qualidade da governação e das instituições públicas que apoiam o mercado. O deficiente funcionamento das instituições do sector público é um efectivo constrangimento ao crescimento. Daniel Kaufman, director da ‘Global Governance’ do Banco Mundial, considera que os países que melhoram a eficácia da sua governação, no longo prazo, triplicam o nível de vida da sua população em termos de rendimento per capita. O que falta então em Portugal para alcançar este desiderato?

Bastará adoptar “boas práticas” de governação? Num ambiente de mudança permanente, não basta. Porque há boas práticas que simplesmente se tornaram disfuncionais e deixaram de ser as melhores direcções para o futuro.

O Estado para ser relevante e eficaz tem de ser dinâmico, hoje, mais do que nunca. A governação exige adaptação dinâmica e mudança inovadora. Não apenas ao nível do Governo e da Assembleia da República mas também ao nível do conjunto das instituições públicas. Necessário que se publique legislação inovadora. Mas é insuficiente. Quer a incipiência de uma cultura institucional de apoio à mudança quer a razoável ausência de capacidades organizacionais proactivas na administração pública constituem os mais poderosos obstáculos a um sistema de governação dinâmica. Não basta a liderança dos governantes, o seu esforço e carisma. Faz falta desenvolver capacidades nas organizações públicas para resolver problemas. Faz falta uma boa capacidade de gestão da mudança. Faz falta uma generalização maciça da aprendizagem contínua no Estado que leve à compreensão dos acontecimentos globais e regionais que afectam e afectarão Portugal. Faz falta mais abertura para adaptar o conhecimento global às especificidades do país.

O sistema de governação precisa de se fundar num conjunto de valores e crenças partilhadas por todos os seus agentes. Ancorado numa cultura de integridade e incorruptibilidade. Focalizado nas pessoas e nos seus méritos e fazendo o melhor uso dos seus talentos. Racional, pragmático, orientado para os resultados. Eficiente, usando os mercados mas intervindo sempre que a equidade social fica em risco.

‘Think ahead’, ‘think again’, ‘think across’ são capacidades cognitivas essenciais a uma governação dinâmica que precisam de ser adquiridas e internalizadas nas estruturas e processos do Estado.

‘Thinking ahead’. Preparar o futuro. Consiste em dar conta das mudanças no ambiente físico, económico, social, antecipar os problemas, compreender o seu impacto futuro no país e pôr em prática políticas que permitam à população lidar eficazmente com as ameaças. Mas tirando também partido das oportunidades que possam surgir. Nos domínios da globalização económica, da segurança energética, das alterações climáticas, do ensino superior e da investigação, ou mesmo da escalada de preços nos produtos alimentares.

‘Thinking again’. Melhorar o desempenho. Boas políticas e programas que funcionaram bem no passado desactualizaram-se. É preciso pensar de novo sobre a sua relevância e em que medida respondem às necessidades da sociedade ou carecem de ser revistas a fim de alcançarem objectivos fundamentais. Os terrenos sensíveis da organização e das práticas da diplomacia oferecem matéria para reflexão.

‘Thinking across’. A economia baseada no conhecimento assenta numa constante recolha de informação, na investigação de ideias e de práticas úteis que se possam adaptar ao país. É tempo de atravessar todo o tipo de fronteiras e aprender com os outros. E incorporar essas percepções, reflexões e conhecimentos nas nossas crenças, políticas e estruturas. Tal como os países nórdicos, alguns países asiáticos são excelentes fontes de inspiração.

Os principais ‘drivers’ do desenvolvimento destas capacidades de governação dinâmica são profissionais competentes que lideram as instituições que concebem e põem em prática políticas públicas e que agilizam os processos de renovação e de mudança organizacional do Estado.

Haja clarividência para melhorar os critérios de recrutamento, selecção e compensação de administradores da coisa pública.