25-07-2007. Internacionalizar-se na Ásia

A convicção de que faz sentido penetrar num determinado mercado está na base de outros movimentos de partida.

http://diarioeconomico.sapo.pt/edicion/diarioeconomico/opinion/columnistas/pt/desarrollo/1020202.html

A internacionalização é gerada por factores endógenos e exógenos às empresas. Mas são sempre pessoas que avaliam as condições favoráveis à sua efectivação, que têm orientação para o negócio internacional, que têm as percepções, os valores e as atitudes apropriadas, a personalidade e as competêncas adequadas para levar as empresas aos mercados externos. A internacionalização exige gestores e profissionais com vontade, motivação, impulso e empenho numa gestão voltada para a exportação e para o marketing internacional. Que sejam destemidos, que tenham condições familiares favoráveis, que se desloquem e se deslocalizem para os mercados externos e que, quando de volta ao país, incentivem a abertura ao mundo.

.
Portugal precisa de acelerar a formação de “agentes” avançados da internacionalização da economia portuguesa. Em particular nos imensos mercados da Ásia.

A génese. As empresas orientadas para a inovação, para a resolução de problemas e para as oportunidades de mercado estão entre as primeiras a lançarem-se na exploração de mercados externos. A convicção de que faz sentido penetrar num determinado mercado está na base de outros movimentos de partida. O ímpeto para exportar surge, também, a partir do momento em que as empresas concluem que não conseguem alcançar a satisfação dos seus objectivos estratégicos no mercado nacional. Empresários e colaboradores avaliam os recursos e as capacidades das suas organizações, avaliam as suas ambições pessoais e empresariais, e avançam para estratégias de internacionalização. Noutros casos, factores exteriores à empresa associados às características dos mercados externos, a um ambiente legal e económico favorável, a oportunidades percebidas, a custos e lucros previsíveis, determinam a decisão de encetar a primeira experiência internacional. Outras vezes são distribuidores, um banco, ou mesmo o governo local que sugerem a entrada num dado país estrangeiro. Através da rede de amigos, do conhecimento ocasional de empresários ou de empresas estrangeiras, chega-se igualmente a oportunidades em mercados alheios e, com menor grau de incerteza e mais segurança, dão-se voos mais largos.

.
As competências. Mas é claro que a internacionalização se faz com colaboradores competentes e disponíveis que ganharam experiência nos mercados internacionais e, aí, se movem à vontade. E, por isso, é necessário capitalizar as comunidades portuguesas no estrangeiro e investir, aí, na formação de “agentes” locais de internacionalização da economia portuguesa. Como é igualmente necessário favorecer a dispersão, nomeadamente nos países sem emigrantes portugueses, de um número muito significativo de gestores e de profissionais portugueses que se entrosem nas empresas multinacionais e locais, que ganhem experiência nesses mercados, e que favoreçam, apoiem e promovam a expansão das empresas portuguesas. Com especial incidência na Ásia, do Japão à China, da Índia à Indonésia, da Malásia a Singapura. Foi isso que fizeram países desenvolvidos que têm hoje um poderoso “exército” de gestores e profissionais com experiência asiática, como está à vista em Singapura. Um terço da população activa de Singapura é estrangeira. Entre os 875.000 estrangeiros, cerca de 110.000 são gestores e profissionais qualificados, dos quais 17.000 são britânicos, 15.000 são norte-americanos, 5.000 são alemães, 4.000 são franceses, alguns milhares são canadianos e outro tanto holandeses, largas centenas são irlandeses, suecos, dinamarqueses, noruegueses, suiços e russos.

.
As oportunidades. As duas dezenas de residentes portugueses na cidade-Estado podem rapidamente decuplicar. Basta que os candidatos adiram às políticas de recrutamento de estrangeiros qualificados de Singapura para preencherem postos de trabalho em múltiplas áreas da gestão, banca, TIC, logística, sector químico, saúde e educação. Consultem-se as ‘Strategic Skills List’*. Existem incentivos ao emprego de jovens graduados e pós graduados como o ‘Work Holiday Programme’. Os suplementos de “Emprego”, da edição de sábado do ‘Straits Times’, têm habitualmente 66 páginas de anúncios.

No sudeste asiático também há futuro para os portugueses. E para Portugal.

11-07-2007.Mais e melhor “marketing”

A sabedoria detida por pequenos e médios empresários portugueses é desbaratada no comércio internacional

http://diarioeconomico.sapo.pt/edicion/diarioeconomico/opinion/columnistas/pt/desarrollo/1015102.html

Como explicar que não exista uma marca portuguesa de pastéis de nata com projecção mundial? Quando em alguns centros comerciais de Singapura, fruto das recentes relações com Macau, se encontram à venda as ‘portuguese tarts’ sem forma nem qualidade que se assemelhe aos “pastéis de Belém”, logo se percebe que neste, como numa infinidade de casos, a sabedoria detida por pequenos e médios empresários portugueses é desbaratada no comércio internacional.

.
A restauração e a confeitaria portuguesa comportam uma riqueza de produtos que transformados em modelos de negócio permitiriam uma expansão estratégica assinalavel à escala global com marca própria muito para além das presenças “artesanais” nos mercados da saudade, associados às comunidades portuguesas da diáspora. Dessa inovação seriam de esperar resultados apreciáveis com significativos impactes ao nível da exportação de produtos e do turismo, nomeadamente no sudeste asiático.

.
Um dos primeiros factores críticos no desenvolvimento desta área de negócio prende-se com o insuficiente ‘know how’. Portugal adoptou modelos americanos de restauração mas, ainda, mal desenvolveu modelos nacionais de restauração, cafetaria e confeitaria capazes de serem multiplicados no país e internacionalizados, nomeadamente sob a forma de ‘franchising’. Dir-se-á que é diminuta a iniciativa. Por certo. Mas falta investigação. Falta sistematizar o conhecimento sobre as áreas de negócio da restauração, cafetaria e confeitaria em Portugal. É escassa a investigação económica e de gestão sobre a restauração, como também o é no que respeita ao ‘retailing’, em geral. São áreas que só recentemente começaram a ser consideradas com “nobreza” suficiente para os institutos de gestão, as faculdades de economia e os politécnicos e que devem ser destacadas e reforçadas com meios humanos e financeiros acrescidos.

.
Um segundo factor crítico relaciona-se com o insuficiente desenvolvimento de competências de gestão e, especificamente, de ‘marketing’ da restauração, cafetaria e confeitaria. O empreendedorismo e a inovação empresarial implicam não só a formação de jovens que se “aventurem” como empresários no curto e médio prazo, mas exigem também o apoio aos actuais empresários do ‘retailing’ para que levem as suas empresas a subir na cadeia de valor, para que explicitem, redefinam e requalifiquem os seus planos de negócio de modo a capitalizarem os conhecimentos e competências adquiridas. Também os trabalhadores do “comércio a retalho” necessitam dum rápido aumento de competências específicas que lhes permita actuar com conhecimentos aprofundados dos produtos, dos serviços e dos processos de ‘marketing’ e vendas em que estão envolvidos. À semelhança do que tem sido promovido noutros sectores, seria de estimular uma parceria com o muito conceituado Institute for Retail Studies, da Universidade de Stirling, que, além de oferecer formação em ‘retail management’ e ‘retail marketing’, tem celebrado acordos de colaboração com as mais diversas entidades no mundo, nomeadamente com a Nanyang Polytechnic, o Singapore Institute of Retail Studies e a Singapore Workforce Development Agency.

.
Por último, há que referir como factor crítico de sucesso a atitude dos empresários e dos responsáveis de ‘marketing’. As empresas exportadoras portuguesas ganhariam em concentrar-se mais nos mercados, nas suas necessidades e preferências, e no serviço que pretendem prestar-lhes, em vez da sua atenção continuar a direccionar-se sobretudo para os seus actuais produtos e para a sua distribuição. Na Ásia esperam que as empresas exportadoras invistam nos mercados e não apenas que “despejem” os seus produtos. Exigem disponibilidade por parte das empresas para estudarem o mercado, para conhecerem a cultura local e os apetites dos consumidores, para adaptarem os seus produtos, para os diferenciarem face à concorrência, para os posicionarem, para criarem e defenderem a sua marca. No sudeste asiático novos desafios se colocam em virtude da heterogeneidade étnica ao contrário do que se passa nos mercados homogéneos do Japão, Coreia e China.

Exportar é, mesmo, um negócio cultural.