20-09-2006: Clusters, inovação e eficácia

Os clusters, que alguns consideraram uma “moda”, vieram a transformar-se num movimento à escala global.

http://diarioeconomico.sapo.pt/edicion/diarioeconomico/opinion/columnistas/pt/desarrollo/690287.html

A aquisição e utilização de novas tecnologias pelos consumidores é, entre nós, rápida. Mas o tempo que medeia entre o conhecimento e a adopção de determinadas soluções políticas, económicas ou organizacionais chega em Portugal a ser de décadas. A título de exemplo refiram-se as taxas moderadoras na saúde, proporcionais ao nível de rendimento, que, tendo sido abordadas pela primeira vez numa conferência de direito da saúde no final dos anos oitenta, só agora surgem na agenda política para serem postas em prática.
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Inovadores não escasseiam em Portugal. Novas ideias, novas metodologias, são propostas em público ou em privado, nos ‘media’, na universidade, nas instâncias políticas ou nas empresas. Mas a sua adopção e efectiva implementação passa frequentemente por um percurso demasiado longo. É, também, este o caso de uma das mais inovadoras abordagens estratégicas, com efeito decisivo ao nível do desenvolvimento económico, o bem conhecido modelo dos ‘clusters’, desenvolvido por Michael Porter (1990) na sua obra ”The Competitive Advantage of Nations”. As suas ideias não tardaram a chegar a Portugal, a convite de Mira Amaral. Porter apoiou a definição da estratégia económica e procedeu ao mapeamento dos ‘clusters’ relevantes para a exportação. O seu relatório foi divulgado em 1994.
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Os ‘clusters’, que alguns consideraram uma ‘moda’, vieram a transformar-se num movimento à escala global. O Canadá, a Índia, a Nova Zelândia e a Tailândia solicitaram a Porter a sua contribuição analítica. Os governos de Singapura e Taiwan pediram-lhe conselho. Os programas de competitividade da Irlanda, Finlândia e Noruega inspiraram-se no seu modelo. Em 2002, este havia já sido adoptado por 49 países onde se assinalavam 833 clusters activos: 166 no Reino Unido, 153 nos Estados Unidos, 106 na Índia, 96 em França, 72 em Itália, 34 na Dinamarca, 31 na Alemanha, 4 em Portugal. Nos Estados Unidos, os estados de Mississippi, New Jersey, Carolina do Sul, Connecticut, a região de Columbus, Ohio, bem como o País Basco, a Catalunha, a Escócia e a Irlanda do Norte seguiram-lhe as pisadas. A Nova Zelândia, um país de quatro milhões de habitantes, tem hoje 180 ‘clusters’.
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A estratégia de crescimento para a próxima década inscreve, como política pública de desenvolvimento de ‘clusters’, o apoio ao ‘esforço de inovação dos clusters tradicionais’ bem como ‘facilitar a formação de parcerias para a inovação de clusters em que Portugal já tem competência e onde acrescenta valor’. Se é certo que os ‘clusters’ se iniciam naturalmente, orgânicamente, a maior parte das vezes no seio das empresas, o seu desenvolvimento não deve ser deixado ao acaso.

Uma parceria público-privado, envolvendo associações empresariais, unidades de investigação e ensino, AICEP, IAPMEI, AdI e ITP deverá apoiar a implementação da política de ‘clusters’, ancorada numa reduzida estrutura, com um programa de desenvolvimento consolidado de ‘clusters’ nacionais, regionais e comerciais.

Produzir um manual de formação de ‘clusters’, formar facilitadores, promover a imagem e o conhecimento do modelo, disponibilizar formação a nível regional, co-financiar os esforços iniciais de incubação de ‘clusters’ através de um fundo de desenvolvimento*, avaliar o grau de apoio necessário a prestar, monitorizar o grau de maturidade do ‘cluster’ (passivo, em iniciação, em incubação, em implementação, em desenvolvimento, em declínio), determinar os factores de sucesso da incubação dos ‘clusters’, avaliar e divulgar os resultados em termos de emprego criado, volume de exportações, número de organizações envolvidas, projectos e ‘joint ventures’ constituem tarefas essenciais para propiciar que este esforço nacional se transforme num programa eficaz.
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Mas serão outros os factores que irão determinar o ritmo de adopção dos ‘clusters’ em Portugal, e que estão associados à eficiência do ‘processo político’, dos ‘processos de tomada de decisão’ nas associações empresariais, nas empresas e na administração pública, e à eficácia do ‘processo de difusão de inovações’.
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*O Fundo de Desenvolvimento de ‘Clusters’ de Singapura é de um bilião de dólares (S$).
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VALE MAIS TARDE DO QUE NUNCA

"Pólos de competitividade, copiar o que de bom se faz lá fora

Mónica Silvares, in Diário Económico 12.11.2008
http://diarioeconomico.sapo.pt/edicion/diarioeconomico/opinion/columnistas/pt/desarrollo/1183229.html

Criar clusters, estruturas que agreguem as indústrias que trabalham na mesma fileira.
Michael Porter em 1994 fez um estudo nesse sentido e a Europa, nomeadamente França, tem a ideia testada há muito. A ideia renasce agora com os Pólos de Competitividade.

São 12 que se vão constituir a nível nacional. É verdade que a agregação poderia ser maior, segundo defendem alguns economistas. Mas a realidade nacional nem sempre acompanha as teorizações no papel.

Assim, há os pólos regionais, realidades mais pequenas, mas que obedecem a uma lógica de dinamização semelhante.

A ideia não é atirar mais dinheiro às empresas, que contam já com 3,15 mil milhões com as três linhas de crédito criadas, mas agilizar a análise das candidaturas aos fundos de Bruxelas.

Este projecto replica ainda outra realidade internacional: a de Espanha, já que tudo começou em Junho com reuniões entre o Ministério da Economia e as empresas para medir o pulso ao acolhimento que a ideia teria junto dos empresários"

06-09-2006: Romper com o Etnocentrismo

O desempenho da economia nacional está largamente dependente das exportações e os mercados asiáticos começam a assumir uma relevância crescente.

http://diarioeconomico.sapo.pt/edicion/diarioeconomico/opinion/columnistas/pt/desarrollo/685647.html

As relações entre a UE e a Ásia voltam à ribalta com a realização, em Helsínquia nos dias 10 e 11 de Setembro, da 6ª Cimeira Ásia-Europa (ASEM) e do ‘Asia-Europe Business Forum’. Na ASEM terão assento os 25 estados membros da UE, a Comissão Europeia, os dez países da Associação do Sudeste Asiático (ASEAN), a China, o Japão e a Coreia do Sul. A segurança energética, o relançamento das negociações sobre a liberalização do comércio mundial, a globalização, a competitividade e as mudanças estruturais na economia global fazem parte da agenda. Organizado pela Confederação da Indústria Finlandesa terá também lugar o ‘Asia-Europe Business Forum’. Cerca de 400 líderes empresariais dos 38 países da UE e da Ásia discutirão formas de promover o comércio e o investimento e apresentarão recomendações sobre o desenvolvimento da cooperação económica.
A participação de empresários portugueses neste ‘Asia-Europe Business Forum’ é deveras recomendável. Em primeiro lugar, porque permitirá que os seus objectivos, preocupações e expectativas venham a ser reflectidas nos documentos finais. Em segundo lugar, porque propiciará a sua inclusão em redes empresariais que possam aí emergir. E, finalmente, porque os incentivará a ultrapassar a atitude etnocêntrica de investir e promover o comércio apenas junto dos países com os quais julgam existir ‘afinidades culturais’, isto é, o Brasil, a América do Norte e a Europa.

Este ‘handicap’ não é comum entre empresários de países com maior distância geográfica e cultural e que não beneficiaram de séculos de presença na Índia, no Sri Lanca, na Tailândia, na Malásia e Singapura, na China, no Japão, na Indonésia e Timor. Os receios em relação às diferenças de ‘cultura empresarial’ e às ‘dificuldades de comunicação’ não têm impedido os empresários desses países desenvolvidos de promover a sua actividade empresarial na China. São estrangeiras 2/3 das maiores empresas industriais da China. Em 2005, 58% das exportações da China tiveram origem nas ‘Foreign Invested Enterprises’.

Portugal só garantirá uma presença sustentável no clube dos países desenvolvidos se partilhar uma visão do mundo alinhada com os determinantes da economia mundial do século XXI, que será definitivamente marcada pela Ásia. É claro que não cabe ao Estado definir as prioridades de cada empresa, quer ao nível do investimento quer dos mercados exportadores. São os empresários que decidem onde e quando querem investir, para onde querem exportar. Mas o interesse e os critérios do empresário nem sempre coincidem com o interesse nacional que os governos têm de privilegiar. E, por isso, os governantes têm de ter uma visão da economia nacional no contexto global, que não é exigida a cada empresário, têm de ter a lucidez para antecipar as tendências da economia mundial, a liderança para apontar caminhos e a capacidade para criar condições propícias para os empresários portugueses assumirem projectos onde se vislumbrem ganhos significativos no médio e longo prazo, não só para a empresa mas também para a economia nacional no seu todo.

O desempenho da economia nacional está largamente dependente das exportações e os mercados asiáticos começam a assumir uma relevância crescente. Quer governos passados, quer o actual, apoiaram as empresas na promoção das suas exportações e contemplaram a Ásia nas suas iniciativas. Mas é fundamental acelerar este vector 1) pondo em prática um programa de desenvolvimento consolidado de ‘clusters’ nacionais, regionais e comerciais (vide iniciativa neozelandesa), e direccioná-los também para a Ásia; 2) criando uma estratégia integrada, para a Ásia, de promoção das exportações e do turismo e da captação do investimento tendo em consideração as dinâmicas inter e intra-regionais e os acordos bilaterais, nomeadamente os acordos de cooperação económica e os acordos de livre comércio; 3) reforçando, coordenando e agilizando as representações diplomáticas na Ásia e dotando-as de uma infra-estrutura de partilha de informação e de comunicação; 4) revendo e re-estruturando a rede logística nacional na Ásia tendo como base os portos mais importantes: Singapura, Hong Kong, Shanghai, Shenzhen, Pusan e Kaohsiung.

23-08-2006: Refundar o portal do MNE

Nos países desenvolvidos, o papel dos portais dos MNE passou a assumir uma importância crítica, dando lugar à sua reconfiguração.

http://diarioeconomico.sapo.pt/edicion/diarioeconomico/opinion/columnistas/pt/desarrollo/681717.html

A função do Ministério dos Negócios Estrangeiros (MNE) consiste em promover os interesses de Portugal e defender a política externa do estado português. Quer o ministério quer as embaixadas e os consulados constituem, também, o primeiro ponto de contacto entre Portugal e os cidadãos e as entidades públicas ou privadas dos diferentes países. Com as delegações do ICEP, actuam como relações públicas e fazem o ‘marketing’ de Portugal, numa visão mais abrangente da ‘public diplomacy’. E podem contribuir para construir uma imagem de Portugal como Estado inovador, que utiliza adequadamente as modernas tecnologias de informação e comunicação, que disponibiliza informação e responde em tempo útil às solicitações que pela internet lhes chegam, evidenciando uma organização diferenciada com processos de trabalho custo-efectivos e de qualidade.
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Na generalidade dos países desenvolvidos, o papel dos portais dos MNE e das suas redes de embaixadas e de consulados passou a assumir na última década uma importância crítica, dando lugar à sua reconfiguração. É que estes portais são cada vez mais a primeira porta de entrada na organização do estado e da economia de cada país por parte dos media, da comunidade empresarial, do mundo académico, das organizações não governamentais e do público em geral. Mas em Portugal este processo de inovação está longe de ter alcançado o ritmo de transformação desejavel. O Governo português, acreditado em 179 países, com uma rede de 76 embaixadas e de mais de 120 consulados ou postos consulares, disponibiliza o portal do MNE (em língua portuguesa), mais 14 portais de outras tantas embaixadas, 4 de consulados, o portal das comunidades portuguesas, o da missão na ONU e o da REPER.. A insuficiência do sistema é tal que, entre as embaixadas portuguesas junto de países da UE, apenas sete têm um portal. Reino Unido, Itália, Irlanda, Dinamarca e Finlândia não se encontram entre os países beneficiados.
Concepções, conteúdos, formatos e grafismos diferentes são apresentados ora numa, em duas ou mesmo em três línguas distintas.
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Reconheça-se o voluntarismo e o empenhamento de muitos embaixadores, que conseguiram criar o portal da “sua” embaixada, bem como a iniciativa da secretaria das comunidades. Consequência de vários factores históricos e organizacionais, o resultado é hoje um sistema fragmentado, que não oferece uma “marca” clara, forte e consistente do MNE, enfraquecendo a sua reputação e a sua eficácia junto da opinião pública e dos grupos de interesse de cada um dos países. Uma realidade nada favoravel a um novo fôlego da diplomacia económica.

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O MNE, suportando-se na sua visão estratégica e nos seus objectivos específicos, precisa de definir claramente a sua “marca” e como a quer projectar. Uma imagem de modernidade e de relevância do MNE e de Portugal devem ser produtos deste projecto.
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O MNE precisa de criar um modelo organizacional de portal multi-hub, com uma única plataforma ‘web’, um único identificador (URL), com portas de acesso relevantes, com um sistema integrado de gestão de conteúdos apoiado em três ‘hub’ regionais: Europa/Médio Oriente/Africa, Americas e Asia/Australasia. Cada unidade da rede diplomática deve aparecer com um site bilingue, integrado no portal ‘multi-hub’ do MNE. A equipa central deve criar um forte controle editorial em relação a matérias chave, permitindo às ‘hub’ regionais a disponibilização de conteúdos relevantes a nível regional de acordo com orientações centrais explícitas. Pequenas equipas regionais poderão apoiar o grupo de missão a nível central e poderão receber a proposta de conteúdos com origem nas embaixadas e consulados. Os portais da futura AICEP e do ITP, conservando a sua autonomia, devem poder emergir como secções do portal do MNE. A ciência, a cultura e a administração interna devem poder articular-se no contexto desta rede. A possibilidade de actualização permanente, a introdução de alertas, secções interactivas para requisição de serviços online, “fora”, galerias de imagens e videoclips devem fazer parte do modelo. É urgente refundar o portal do MNE, melhorar a eficiência, a eficácia do serviço e a imagem de Portugal.

O PORTAL DO MNE DA DINAMARCA: http://www.um.dk/en

09-08-2006: A REFORMA do MNE

Há um novo conceito de administração pública que assume nos MNE a necessidade de maior transparência e prestação de contas (“accountability”)

http://diarioeconomico.sapo.pt/edicion/diarioeconomico/opinion/columnistas/pt/desarrollo/678460.html

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A redução do orçamento (-3,7%) e o Programa de Reestruturação da Administração Central do Estado (PRACE) são favoráveis ao aprofundamento da reforma do Ministério dos Negócios Estrangeiros (MNE) e do sistema diplomático nacional, e abrem caminho quer a um novo quadro de prioridades ao nível das embaixadas e consulados quer a um novo modelo organizativo do próprio ministério.

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Em diversas áreas têm sido mais os constrangimentos orçamentais que as análises estratégicas a desencadear as reformas. Mas a origem e o alcance do movimento de mudança no MNE em muito ultrapassa as circunstâncias nacionais. Foi o fim da Guerra Fria (1990), a globalização económica e o desenvolvimento das alianças regionais que na última década mais contribuiram para a mudança da política externa, para as alterações introduzidas na organização dos MNE e no funcionamento do serviço diplomático a nível mundial. A heterogeneidade das matérias no diálogo bilateral, regional e global e a participação crescente de novos parceiros públicos e privados nos negócios estrangeiros obrigaram à reformulação dos papéis dos diplomatas e ao aumento das competências requeridas nos serviços diplomáticos. A necessidade de tornar o funcionamento do Estado mais eficaz e eficiente, e de este responder ao aumento de expectativas dos diferentes grupos de interesses, gerou um novo conceito de administração pública que assume nos MNE a necessidade de maior transparência e prestação de contas (’accountability’). A estas exigências o MNE tem necessariamente de dar resposta.

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A metodologia do PRACE, que está a ser posta em prática de modo célere, teve a vantagem de pôr ordem e de estandardizar um modelo organizativo do Estado que ao longo das últimas décadas respondera a novas solicitações com a adição de estruturas nem sempre racionalmente justificáveis. Porém, a solução encontrada deve ser aprefeiçoada com contributos que outras fontes e metodologias têm proporcionado. Robin Cook embarcou numa consulta ao pessoal diplomático para preparar a reforma do Foreign Office (1999), de que resultou o relatório Foresight 2010. A Alemanha produziu o Paschke Report 2000. A Austrália (2000) e o Canada (2005) fizeram estudos de ‘benchmarking’.

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Uma das áreas mais relevantes da reforma, que entrou nos hábitos dos MNE nos anos noventa, respeita à gestão do desempenho. No caso inglês, as representações diplomáticas começaram por apresentar os seus planos de acção anuais, quais ‘business plans’, explicitando objectivos e prioridades que passaram a integrar o ‘master plan’ do Foreign Office. Alguns destes objectivos têm caracter quantitativo e traduzem padrões de qualidade ou resultados a alcançar. A Austrália e o Canadá contratualizam com os seus embaixadores os objectivos dos seus planos anuais. A França entrega a cada embaixador os “termos de referência” da sua missão, que este completa no prazo de seis meses com um plano de acção para implementação. A Dinamarca, um dos mais eficientes MNE do mundo, tem uma estratégia de melhoria da eficiência que assenta num modelo de contratualização do serviço diplomático. Em Singapura os recursos são atribuídos em função dos planos de acção das embaixadas, concedendo-se uma significativa autonomia na sua implementação e premeia-se com incentivos a excelência do desempenho.

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Por despacho recente foi instituída no MNE a gestão por objectivos, a “carta de missão” para cada novo dirigente e o relatório anual das actividades desenvolvidas. O governo deveria avançar para a contratualização do serviço prestado pelas embaixadas e consulados a fim de obter ainda melhores resultados na acção diplomática, particularmente na diplomacia económica. É fundamental que as “boas práticas” estrangeiras sejam aproveitadas. E que o MNE permita aos diferentes ‘stakeholders’ do sistema diplomático português, pela consulta ‘online’ do relatório de 2006 no primeiro semestre do próximo ano, avaliarem os progressos alcançados, contribuindo para tornar uma acção diplomática provavelmente mais eficaz e eficiente num MNE mais transparente.

25-07-2006: Prioridade a Singapura

A UE é, hoje, o segundo parceiro comercial mais importante de Singapura e o terceiro como destino do seu investimento estrangeiro
http://diarioeconomico.sapo.pt/edicion/diarioeconomico/opinion/columnistas/pt/desarrollo/674190.html
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Com fundamento, Basílio Horta considerou Singapura um mercado prioritário1 porque no comércio extra comunitário é o terceiro mais importante destino das nossas exportações, um mercado que tem muito por onde crescer. A UE é, hoje, o segundo parceiro comercial mais importante de Singapura e o terceiro como destino do seu investimento estrangeiro. Mais, Singapura e a Malásia são, no sudeste asiático, os países que mais exportam e importam.

Singapura é altamente prestigiada no mundo desenvolvido como nos países em desenvolvimento. Lidera com grande vantagem, no sudeste asiático, ao nível do PIB per capita ($28.000), é a sexta economia mais competitiva do mundo, a economia mais dinâmica da região, com um crescimento esperado em 2006 entre 5 e 7%, país charneira ao nível comercial, financeiro, científico, e educacional a nível da Ásia. Montra da inovação como também do consumo sofisticado, Singapura posiciona-se como o ‘middleman’ da China, da Índia e, mesmo, dos países árabes produtores de petróleo. É o país que mais inspira, actualmente, a China e o Dubai, sendo Lee Kuan Yew (ex-primeiro ministro) o líder estrangeiro mais admirado pelos dirigentes nacionais e regionais da China. Nenhum outro país do sudeste asiático, como Singapura, tem pressionado a UE para o estabelecimento de acordos. Em 9 de Junho passado, a UE assinou um acordo de céu aberto visando a liberalização da aviação com Singapura.

Singapura é o catalizador da Association of Southeast Asian Nations (ASEAN)2 que atingiu cerca de um quinto do valor da economia da UE para uma população estimada, em 2005, de 558 milhões de habitantes (contra 462 millhões da UE). E, por isso, faz sentido que dezassete membros da UE tenham Embaixada em Singapura, como também na Tailândia, na Indonésia e na Malásia. Entre os países da UE com Embaixada em Singapura está a Eslovénia, a Hungria, Malta, a Polónia e a República Checa. De igual modo se entende que a maior parte dos países europeus, com Embaixada em Singapura, tenham aí, também, secções comerciais. Alguns, como a França, centralizam aí a sua SouthEast Asia Economic Section. O Governo da Irlanda escolheu Singapura e Malásia para centralizar os Entreprise Ireland International Offices do sudeste asiático (http://www.enterprise-ireland.com/Contact/OverSeasOffices.htm), a par de Pequim, Xangai, Guangzhou, Hong Kong, Tóquio e Seul.

Mas Portugal tem optado por ter Embaixada na Tailândia, na Indonésia e nas Filipinas, mas não em Singapura. Aliás, não existe ainda representação do ICEP no sudeste asiático, encontrando-se embora em desenvolvimento uma secção comercial junto da Embaixada em Jacarta.

Se a Ásia e, de um modo particular o sudeste asiático, devem constituir fortes prioridades para Portugal, Singapura deve ser usada como rampa de lançamento da nossa diplomacia económica na região. O facto da língua inglesa ser adoptada na sua administração pública, na comunicação empresarial, no ensino, no desenvolvimento científico e tecnológico, a par do uso do mandarim, do tamil, do malaio (e da existência de comunidades islâmicas moderadas) torna Singapura uma plataforma essencial no desenvolvimento das relações com toda a Ásia. Em 2003, Goh Chok Tong, então primeiro ministro de Singapura de visita a Portugal, bem sugeriu que “devíamos tirar partido dos nossos laços históricos, influência cultural e conhecimento da região”, manifestando-se muito interessado na negociação de um Memorandum of Understanding (MOU) sobre cooperação cultural, cientìfica e educacional.

Um número crescente de líderes políticos e económicos, entre nós, começa a valorizar o enorme potencial da cidade estado no contexto económico regional, asiático e global. Há que colocar Singapura na agenda política, reorientar a diplomacia económica portuguesa em relação ao sudeste asiático e colmatar uma lacuna na diplomacia portuguesa elevando a representação de Portugal em na cidade estado.

1 DN 14 Maio 2006
2 Birmânia, Brunei, Camboja, Indonésia, Laos, Malásia, Filipinas, Singapura, Tailândia, Vietnam.

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