27-12-2006: Vinho português para a Festa na Ásia

Em Macau os vinhos portugueses dominam o mercado. Ao lado, em Hong Kong, metade das importações de vinhos provêm de França.

http://diarioeconomico.sapo.pt/edicion/diarioeconomico/opinion/columnistas/pt/desarrollo/722589.html

Nos próximos cinco anos o crescimento do mercado de vinhos na Ásia será de 10 a 20% ao ano. A não perder. Os maiores aumentos registar-se-ão na China, Índia, Coreia, Singapura, Taiwan, Filipinas e Malásia. A ViniPortugal prepara-se para estender a sua promoção aos mercados asiáticos. Propõe-se desenvolver acções em Macau, Hong Kong, Xangai e Índia.

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O contraste entre Macau e Hong Kong impõe uma reflexão estratégica. Em Macau os vinhos portugueses dominam o mercado. Ali ao lado, em Hong Kong, metade das importações de vinhos provêm de França e cerca de 40% de países do Novo Mundo. Como vai Portugal alterar o padrão de Hong Kong e ganhar quota de mercado? Como vai penetrar nos restantes países asiáticos?

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O padrão de consumo de vinho em Macau está associado ao estilo de vida dos portugueses que diariamente consomem vinho à refeição, em casa ou no restaurante. Não é o caso dos restantes países asiáticos. Na Ásia as refeições não são habitualmente acompanhadas de vinho. Macau beneficiou, aqui, da aculturação portuguesa.

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São outras as motivações dos asiáticos para este novo hábito de beber vinho. Começou por emergir associado às festas, como consumo simbólico de estatuto económico superior, como manifestação de um certo estilo de vida. Mais recentemente, os benefícios de saúde atribuídos ao consumo do vinho cativam um novo segmento, despertando algum interesse os vinhos ”orgânicos”. O vinho é sobretudo consumido fora de casa, em restaurantes, clubes, encontros de amigos, nas festas de empresa, casamentos, jantares de congressos. É claro que existem outros segmentos minoritários: os residentes ocidentais e uma elite de ‘connoisseurs’ locais. Nos países com mercados turísticos significativos há que adicionar os turistas. É o caso de Singapura onde a próxima construção de dois ‘integrated resorts’ com casino, pela Las Vegas Sands e pela Genting International em Marina Bay e Sentosa Island, irá duplicar os actuais nove milhões de visitantes.

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A maioria dos consumidores asiáticos prefere vinhos ‘light’ de preferência monocastas de denominação francesa. Para poderem extrair algum benefício social do seu novo comportamento social, preferem os vinhos de marca conhecida. Os mais jovens optam pelos vinhos mais baratos do Novo Mundo. Na China e na Índia a produção local responde bem a estes novos consumidores mais sensíveis ao preço.

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Os vinhos portugueses têm, em cada mercado, de vencer a falta de conhecimento, a falta de uma imagem de marca de qualidade socialmente relevante. Têm de vencer a resistência decorrente da sua complexidade alcançada a partir de castas totalmente desconhecidas. A combinação com castas francesas é um factor favorável na penetração do mercado. As marcas, pensadas para o mercado português, difíceis de serem lidas por consumidores de outras línguas, têm de ser reavaliadas.A marca Portugal precisa de ser promovida nestes mercados com externalidades para os diferentes sectores exportadores. Portugal tem de participar na formação sobre o país vitivinícola, sobre as regiões, as castas, as características dos vinhos portugueses. Há que formar importadores, distribuidores, proprietários de restaurantes e bares, os food & beverage managers dos hotéis, sommeillers, chefs, opinion leaders, jornalistas. O comércio de vinhos é cada vez mais sofisticado, knowledge based. A Singapore Polytechnic oferece este tipo de formação. Os consumidores gostam de conhecer as histórias dos produtores. Este é também um mundo de fantasia e de simbologia. Essencial é oferecer o melhor emparelhamento dos vinhos com a culinária local. Há que estimular o surgimento de restaurantes portugueses nas capitais da Ásia.

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Os produtores portugueses têm de conhecer as características dos mercados e têm de promover as suas marcas. Não há marketing sem branding! Têm de promover os seus vinhos em muitas iniciativas, como meios audiovisuais de qualidade. Têm de apoiar, de forma continuada, os seus parceiros locais no desenvolvimento dum mercado de vinhos portugueses e na consolidação de uma clientela própria. Têm de ir munidos de muita perseverança para sucederem a médio e longo prazo na Ásia.

13-12-2006: Que ambição?

As empresas e as marcas portuguesas têm de ter visibilidade no mundo, das Américas à Ásia. O futuro exige ainda mais ambição.

http://diarioeconomico.sapo.pt/edicion/diarioeconomico/opinion/columnistas/pt/desarrollo/718400.html

2006 foi, para Portugal, um ano de alguns sucessos. As exportações de bens e seviços aumentaram significativamente. O PIB cresceu. A capacidade de atracção de Investimento Directo Estrangeiro, passou de 53º em 2005 para 17º lugar em 2006*. Portugal tem agora uma das mais baixas (13ª) taxas de mortalidade infantil do mundo. Nada foi obra do acaso.

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As empresas celebrarão no final do ano o crescimento dos lucros, a criação e consolidação de novas marcas, a quota acrescida de mercado interno e a penetração em alguns mercados externos, o investimento na investigação e desenvolvimento, o emprego criado, o investimento na formação e na melhoria das condições de trabalho. Algumas festejarão a internacionalização das suas actividades. Nada foi obra do acaso.

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Muitos cidadãos regojizar-se-ão com os seus progressos pessoais e profissionais, com a melhoria dos seus conhecimentos e habilidades, com a conclusão dos seus cursos ou das suas pós- graduações, com o facto de terem uma vida mais saudável, terem deixado de fumar, gerirem melhor o stress, ou terem sido promovidos e premiados. Nada foi obra do acaso.

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Se houve resultados foi porque houve empenho deliberado, pensamento, estratégia, plano, criação, acção continuada, tenacidade. Mas o futuro exige ainda mais ambição, mais ritmo, melhor adaptação do país, das empresas, das universidades, dos cidadãos às mudanças na economia mundial.

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Nas últimas décadas do século XX o dinamismo económico descentrou-se do Atlântico para o Pacífico. No século XXI centrar-se-á cada vez mais nos mares da China e no Índico. Portugal integra lentamente esta realidade e tem-lhe atribuído insuficiente prioridade ao nível do comércio e do investimento. Os fluxos de investimento entre a Ásia e Portugal são, ainda, pouco expressivos. As exportações para a Ásia são proporcionalmente muito inferiores ao potencial económico da mais populosa região do mundo. Um mero exemplo: em 2005, Singapura importou vinhos, com origem nos mais diversos países do mundo, equivalente a cerca de S$500 milhões. Portugal contribuiu apenas com cerca de S$1,1 milhão.

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Portugal, que se situou na 24ª posição do Índice de Globalização, em 2006, deve ter como objectivo estar entre os 15 primeiros, em 2010, e entre os 10 primeiros, em 2015. Pequenos países, cada qual com um processo de crescimento económico distinto, disputam as melhores posições. A Dinamarca ocupa a 5ª posição, a Irlanda ocupa a 4ª e Singapura a 1ª posição. Em termos de capacidade de atracção de Investimento Directo Estrangeiro, e capitalizando o sucesso da API no ano transacto, Portugal deve ter como objectivo, estar entre os 10 primeiros em 2010. Igual objectivo deve prevalecer quanto à nossa posição relativamente ao comércio. Hoje na 34ª posição.

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O país precisa de uma suave mas profunda revolução cultural, uma mudança de atitudes em relação à criação de riqueza, em relação ao valor atribuído à empresa na sociedade portuguesa. Só as empresas criam prosperidade, riqueza, emprego. Os empresários que alcançam estes objectivos devem ser valorizados, distinguidos, apreciados. Bem mais que as estrelas do futebol ou as que povoam a imaginação popular e os palcos reais e virtuais. Os media devem conceder às iniciativas empresariais, a estes heróis do risco e da inovação, um espaço nobre da sua programação. Uma atmosfera contagiante, febril, de explosão de ideias, de criação de projectos precisa de ser estimulada. Os insucessos não deverão ser estigmatizados mas os seus actores deverão ser reabilitados e as lições deverão ser aprendidas. Nesta nova economia não há lugar à histórica divisão entre empresários e colaboradores: nós e ele. A cultura de parceria no trabalho terá de prevalecer.

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As empresas e as marcas portuguesas têm de ter visibilidade no mundo, das Américas à Ásia. Objectivos específicos de internacionalização das empresas de cada sector têm de ser uma prioridade das associações empresariais para 2007, 2010, 2015. Multipliquem-se, consolidem-se, emerjam clusters dedicados à exportação de bens e serviços.
Nota: Índice de Globalização 2006, A.T. Kearney

29-11-2006: Segurança Económica

A geoeconomia tomou o lugar da geopolítica. A competição económica sobrepõs-se à competição ideológica.

http://diarioeconomico.sapo.pt/edicion/diarioeconomico/opinion/columnistas/pt/desarrollo/714296.html

A segurança politico-militar constituiu, ao longo dos séculos, a principal preocupação da política externa. A segurança económica é, hoje, o principal enfoque dos governos nas suas relações bilaterais, sub-regionais, regionais e multilaterais. A geoeconomia tomou o lugar da geopolítica. A competição económica sobrepõs-se à competição ideológica.

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Cada país procura garantir a sua segurança económica. Através da sua capacidade económica e da relação com o ambiente económico externo. Países com estrutura económica forte, sistema político estavel e posição internacional relativamente superior influenciam a economia global. Os outros, como Portugal ou Singapura, têm de desenvolver as suas capacidades de adaptação às mudanças da economia global, melhorando a eficiência económica, a sofisticação tecnológica da sua economia e a qualidade.

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Para assegurar a segurança económica, cada país tem de garantir o acesso a recursos naturais, tecnológicos e humanos, ao crédito no sistema internacional, aos mercados. Tem de ter a capacidade de gerar produtividade, prosperidade e bem estar. A capacidade de manter o seu paradigma socio-económico. A capacidade de gerir os problemas transfronteiriços (migrações, poluição, trafego de droga), de manter e desenvolver parcerias económicas com actores públicos e privados e de contribuir para a estabilidade do sistema económico internacional.

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A política económica externa e a diplomacia económica ganharam, com a globalização, uma importância que jamais haviam alcançado na optimização de oportunidades e na minimização de riscos e ameaças. Os responsaveis pela política económica externa devem supostamente ter uma visão estratégica com horizontes largos (geoeconómicos) e de longo e muito longo prazo. A procura de resultados efectivos na política económica externa exige clareza nos objectivos, liderança, desenvolvimento de redes de comunicação e informação, consulta permanente. A diplomacia económica requer muita iniciativa, muita pesquisa, abordagens incrementais e um grande sentido de oportunidade. E, sobretudo, muito empenhamento, persistência e acção.

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Acção é o que não tem faltado à política externa e à diplomacia económica de Singapura. Um país sem quaisquer recursos naturais: nem petróleo, nem gás natural nem água. Para o fornecimento de água fez um acordo com a Malásia válido por 99 anos.

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Desde 2005 tem vindo a desenvolver uma ofensiva diplomática no Médio Oriente com os olhos postos no petróleo mas também em muitos outros projectos. Lee Kuan Yew, ex-primeiro ministro e actual ministro mentor visitou, em Novembro do ano passado, o Dubai e o Qatar. Em Janeiro deste ano voltou ao ao Qatar e foi ao Abu Dhabi. Em Março esteve na Arábia Saudita. Em Outubro, o vice primeiro-ministro Wong Kang Seng esteve no Qatar. Lee Kuan Yew visitou já em Novembro o Kuwait e, de novo, o Abu Dhabi. O primeiro-ministro Lee Hsien Loong acaba de chegar de uma visita à Arábia Saudita e ao Qatar, onde foi acompanhado de vários ministros dos negócios estrangeiros, finanças, comércio e indústria, transportes e ambiente e de 17 empresas de Singapura a quem desafiou para tirarem partido das oportunidades no Médio Oriente onde o retorno dos investimentos será mais rápido que na Índia ou na China. O comércio bilateral com a Arábia Saudita situou-se, em 2005, nos US$10 biliões e com o Qatar nos US$4 biliões. Mas a China e a Índia são a grande aposta de futuro de Singapura. É que o acesso aos mercados externos é crucial para gerar a prosperidade interna e, estes, são os mais próximos gigantes. Com um posicionamento não proteccionista, Singapura tem apoiado as negociações ao nível da OMC; promovido a rápida integração económica dos países da ASEAN, construido acordos de livre comércio regionais e bilaterais (EUA, Canada, Japão, México, Chile, Australia, Nova Zelândia, Coreia do Sul). E acaba de lançar as negociações para um acordo com as nações do Golfo e de estabelecer um pacto com a região italiana Emilia Romagna. A iniciativa da criação do ASEM, da ASEAN-MERCOSUR e do Forum com a América Latina (EALAF) a Singapura pertencem. Um país bem adaptado, com um crescimento esperado de 7,5 a 8% para 2006.

15-11-2006: Nação mais Globalizada

Singapura transforma-se crescentemente numa capital de ensino de excelência a nível mundial.

http://diarioeconomico.sapo.pt/edicion/diarioeconomico/opinion/columnistas/pt/desarrollo/709279.html

Pelas 7.20 da manhã, as crianças no pátio da escola (assembly hall) entoam o hino nacional: Majulah Singapura (Progresso para Singapura). A prosperidade é, a par de muitos outros valores, inculcada desde muito cedo nas crianças pela família e pela escola. A aprendizagem de conhecimentos e dos mais variados tipos de skills preenchem quase todos os minutos do dia a dia de cada estudante. O nível de participação em actividades extra-escolares e extra-curriculares é elevadíssimo. As famílias canalizam para a educação dos filhos uma enorme percentagem do seu rendimento. Os pais dedicam uma percentagem muito significativa do seu tempo livre no acompanhamento dos seus filhos. Singapura prepara cidadãos do mundo.

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A ambição de Singapura é ser uma cidade global. É já passado posicionarmo-nos meramente como uma capital regional, afirmava recentemente o ex-primeiro ministro Lee Kuan Yew. Indispensável, para tal, transformar Singapura numa sociedade do conhecimento. A política de atracção de talento estrangeiro foi, desde a década de 80, parte integrante desta visão. Singapura começou, então, a recrutar em universidades inglesas e norte-americanas os mais brilhantes doutorandos. O seu sistema de ensino foi-se robustecendo. Ao mesmo tempo enviava milhares dos seus jovens, com bolsa, para as melhores universidades dos EUA e do Reino Unido.

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A política de recrutamento de foreign talent para as Universidades, para os centros de investigação e para as empresas tem sido consistentemente reforçada. Mesmo quando paira no ar o receio de que os estrangeiros possam estar a ocupar os lugares que seriam devidos aos nacionais. Mas a visão do progresso nacional impõe-se às preocupações imediatistas, aos interesses particulares, aos grupos de interesse. Uma parte significativa dos administradores executivos e, de modo particular, de administradores não executivos das maiores empresas locais são estrangeiros. Mesmo em empresas dominadas por holdings estatais. A melhoria da competitividade à escala global e da transparência e responsabilidade perante os múltiplos stakeholders aconselha a integrar diferentes culturas empresariais e a expandir o universo mental dos líderes económicos. É, também, a qualidade da corporate governance que está em causa.

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Os excelentes resultados das políticas adoptadas estão à vista. Singapura transforma-se crescentemente numa capital de ensino de excelência a nível mundial. Alguns perguntam-se se ela virá a ser a Boston da Ásia*. Proliferam os cursos em parceria com universidades dos EUA e Canadá, escolas britânicas, francesas e australianas (Universidade de Chicago, British Columbia, Melbourne, Perth, INSEAD, Wales, Bradford, etc.). Em 2010, Singapura espera ter 100.000 alunos estrangeiros. Com o correspondente benefício em postos de trabalho e no PIB. Actualmente este sector ocupa 52.000 profissionais, representa 2,2% do PIB e vale cerca de 4 mil milhões de dólares (S$).

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Mas a capacidade de integração económica global manifesta-se em primeiro lugar na esfera industrial e do comércio. Mais de 7000 multinacionais dos EUA, Europa e Japão investem em Singapura. O investimento directo de Singapura no estrangeiro alcançou, por sua vez, os 104 mil milhões de dólares no final de 2004. A empresa local CapitaLand ilustra bem a estratégia em curso. Investe actualmente em 18 países e 70 cidades do mundo. Em Singapura gere 15 centros comerciais. Dentro de dois a três anos contará no seu portofolio com 50 centros comerciais na Índia e 30 na China, a par de quatro no Japão. Uma porta de entrada segura para os produtos ocidentais. Nestes centros comerciais Portugal peca, ainda hoje, pela ausência. Mas abrem-se agora novas oportunidades. Basta que para tanto se entenda que, para chegar aos mercados da Ásia, e particularmente à China e à Índia, a técnica do snooker é mais eficaz que a táctica do bilhar. Agir concertadamente com empresas de Singapura na Ásia diminuirá os riscos que uma aventura solitária sempre comporta. Tanto mais quanto menos preparados estão os portugueses para a globalização.

*Damien Duhamel, ”Can Singapore become the Boston of Asia?”, Singapore Business Review, October 2004

18-10-2006: Estória de Sucesso

Desde 9 de Agosto de 1965, Singapura não parou de lutar pela sua sobrevivência num contexto de crescente globalização.

http://diarioeconomico.sapo.pt/edicion/diarioeconomico/opinion/columnistas/pt/desarrollo/699777.html

Há nações que geram uma natural curiosidade, transformada em fonte de inspiração e, amiúde, numa decisiva vontade de aproximação. Imagine um país do terceiro mundo que nos anos 60 tinha um PIB per capita inferior a 320 dólares. Pois, em 2005, o seu PIB per capita ultrapassou os 28.000 dólares. E no terceiro trimestre de 2006, o seu PIB cresceu 7,1%, em relação a igual período de 2005.

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Como explicar os tão extraordinários resultados duma ilha de quatro milhões e meio de habitantes, com menos de 700 km2 de superfície, sem recursos naturais, cujo porto comercial, na foz do rio Temasek, foi destruído pelos portugueses em 1613?

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Governada autònomamente a partir de 1959, constituiu com a Malásia, Sabah e Sarawak, em 1963, a Federação da Malásia. Mas dois anos mais tarde, em conferência de imprensa, foi o próprio Lee Kuan Yew que anunciou, de lágrimas nos olhos, a expulsão da federação e a fundação da República de Singapura. Desde 9 de Agosto de 1965, Singapura não parou de lutar pela sua sobrevivência num contexto de crescente globalização.

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Com estabilidade política e uma forte liderança, visão estratégica, um ‘mix’ de políticas públicas pragmáticas, uma economia ancorada numa fortíssima participação de multinacionais, num poderoso veículo de investimento público a nível interno e externo, e em PME, venceu o desemprego, resolveu o problema da habitação, garantiu uma melhoria signficativa do nível de vida, desenvolveu uma infraestrutura económica de grande qualidade, criou sistemas de ensino e de Saúde de excelência e guindou-se a uma posição cimeira no quadro das mais avançadas nações do mundo.

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Nos anos 70 transformou-se numa economia dominada pelas indústrias de capital e de mão de obra intensiva e resolveu o problema do desemprego. Nos anos 80 desenvolveu as actividades de I&D, concepção de produtos e serviços de software. Nos anos 90 investiu na arquitectura de empresas, no desenhar das suas actividades através de parcerias de planeamento estratégico. Actualmente focaliza-se na inovação e tecnologia, procura identificar e desenvolver novos ‘clusters’, reforçar os actuais ‘clusters’ industriais, incentiva a emergência de ninhos de inovação, reforça as características de ambiente competitivo para a economia global e expande-se pelas diferentes partes do mundo. No ano passado o sector privado investiu cerca de dois biliões de dólares em I&D. Trabalham actualmente em Singapura 21.000 engenheiros e cientistas (4.575 com PhD), 62% dos quais no sector privado.

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O extraordinário dinamismo da sua política externa, fortemente dominada pela dimensão económica, explora todas as oportunidades de desenvolvimento do investimento, do comércio e do turismo com a Ásia, a Europa, as Américas e o Médio Oriente. A promoção dos acordos de cooperação económica, quer como líder da ASEAN quer em em termos bilaterais, são disso ilustração. O apoio ao desenvolvimento das “zonas económicas especiais” na China, na Índia, na Indonésia, no Vietnam são outros tantos exemplos. Só na província chinesa de Jiangsu as suas empresas desenvolveram, até final de 2005, 2036 projectos. Estudam em Singapura 70.000 estudantes estrangeiros. Em 2002, a exportação de serviços de Saúde situou-se nos 420 milhões de dólares.

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Singapura é, de facto, o terceiro mais importante mercado exportador extracomunitário português.
Referindo-se ao Brasil, Seixas da Costa disse há dias: há que “aprender a trabalhar mais em articulação com outros parceiros, europeus ou doutras origens, para poderem ganhar uma escala competitiva”. Aplique-se a sugestão à China e à ìndia. Com parceiros de Singapura.

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Aprofunde-se a aproximação a Singapura. Remonta a 1982 o estabelecimento de relações diplomáticas com Singapura. Em 1998 esteve para ser, ali, aberta a embaixada de Portugal. Mas não foi. Em 1999 foi assinado o acordo com a PSA Sines. A caminho de Timor, Sampaio visitou Singapura, em 2000, e Barroso tê-la-á visitado em 2002. Lisboa recebeu a visita de Goh em 2003. Em Setembro de 2006, Sócrates convidou o actual PM Lee a visitar Portugal.

A dimensão dum país não é fraqueza. Antes, oportunidade.

04-10-2006: Depressa e Bem

A sabedoria popular projecta uma imagem de falta de confiança e manifesta resistência à transformação necessária.

http://diarioeconomico.sapo.pt/edicion/diarioeconomico/opinion/columnistas/pt/desarrollo/695238.html

A mudança no Estado é necessária. Não é menos urgente a mudança na sociedade portuguesa. O consenso está adquirido mas não quanto ao ritmo desejável da mudança. A voz do povo prefere a calma e a mudança lenta: ‘devagar se vai ao longe’! Este receio da mudança radica-se na ideia de que é escassa a competência disponível: ‘depressa e bem há pouco quem’. A sabedoria popular projecta uma imagem de falta de confiança e manifesta resistência à transformação necessária. Portugal precisa de mudar as atitudes e mentalidades e, para isso, precisa de qualificar mais as pessoas.

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Um dos ‘handicaps’ da sociedade portuguesa prende-se com a falta de conhecimento profundo do mundo, que sendo um erro fatal em tempo de globalização, não contribui em nada para uma adequada visão do futuro do país, da economia, do relacionamento entre instituições, do papel do Estado e da sociedade. Dos ‘media’ se espera que ajudem a ganhar consciência da transformação do mundo, que transmitam a evolução por que passaram as sociedades e economias mais bem sucedidas.

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Das instituições de ensino – da escola à universidade – se espera que transmitam não apenas conhecimentos mas ajudem a formar pessoas capazes de pensar, de usar todos os dias o conhecimento adquirido. Capazes de antecipar os problemas da mudança, de criar projectos, de decidir e de pôr em prática as decisões. Capazes de atravessar fronteiras, de vencer barreiras culturais, de trabalhar em qualquer lugar do planeta, de vencer em quasquer mercado.
Agir depressa e bem exige uma maior qualificação dos nossos recursos humanos. Portugal precisa de adoptar programas como o ‘Investors in People’, introduzido em 1991 no Reino Unido, pelos ministérios da educação e do emprego, como instrumento de desenvolvimento dos recursos humanos. Pelo menos 40,000 PME deverão ter alcançado, em 2007, o ‘Investors in People status’ e 45% da população trabalhadora inglesa deverá estar abrangida pelo programa. A 5ª Conferência do ‘Investors in People’ foi participada por 26 países. O Canadá, a Espanha, a Suècia e a Eslovénia estão actualmente a iniciar a aplicação do modelo. Singapura lançou em 1998 o programa ‘People Developer’ e certificou, até hoje, 552 empresas e outras organizações, pela excelência empresarial associada a um elevado desempenho na gestão dos recursos humanos.

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Das empresas se espera que invistam nas pessoas, nos seus colaboradores. Que ao mesmo tempo que levam por diante métodos de avaliação de desempenho apoiem a formação nas ‘competências’ que a escola e a universidade não promoveram eficazmente: a visão estratégica, o planeamento e a gestão da mudança, a gestão de projectos, a reengenharia de processos, a orientação para resultados, a tomada de decisão, a comunicação efectiva, o ‘coaching’, a disciplina. Que as empresas invistam na formação que permita dar a cada administrador, a cada director, a cada chefia, a competência de gerir pessoas e não apenas de gerir processos.

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È necessário que iniciativas recentes se transformem ràpidamente em norma. O inglês é, desde há décadas, a língua da ciência e da tecnologia e, cada vez mais, o suporte da comunicação empresarial global. Em boa hora algumas instituições lançaram mestrados em língua inglesa: a Universidade Católica iniciou um ‘Master of Laws’ e o ISCTE oferece um ‘Master in International Management’. A Universidade de Utrecht tem 87 mestrados em língua inglesa. As universidades portuguesas fariam um favor aos jovens portugueses se determinassem que, até ao fim da década, pelo menos 25% dos seus mestrados seriam ensinados na língua franca da ciência internacional. As reitorias das Universidades portuguesas dariam também um bom contributo à aceleração da mudança se convidassem as faculdades a pôr a concurso internacional, no final do actual mandato, os lugares de director das mesmas.

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Aumentando as competências criar-se-á um clima favoravel à mudança, aumentar-se-á o ritmo da mudança, melhorar-se-á a produtividade e a competitividade. Porque Portugal precisa bem de fazer a mudança. Depressa!

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Nota 1.Publicado 20 Maio 2008, Jornal de Negócios (Germano Oliveira)
Afirma António Nóvoa
"Concebo ver a Universidade de Lisboa com reitor estrangeiro"
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Os novos estatutos da maior instituição de Ensino Superior da capital já estão elaborados, por imposição da nova lei do sector. O reitor da Universidade de Lisboa admite que o modelo fundacional fica em suspenso e defende um consórcio com o politécnico da cidade.
Em entrevista ao Jornal de Negócios, António Nóvoa, diz que o país necessita de um reordenamento da rede de Ensino Superior, sobretudo em Lisboa, e refere que a existência de candidados a reitor com uma carreira internacional será sempre prestigiante para a UL.

20-09-2006: Clusters, inovação e eficácia

Os clusters, que alguns consideraram uma “moda”, vieram a transformar-se num movimento à escala global.

http://diarioeconomico.sapo.pt/edicion/diarioeconomico/opinion/columnistas/pt/desarrollo/690287.html

A aquisição e utilização de novas tecnologias pelos consumidores é, entre nós, rápida. Mas o tempo que medeia entre o conhecimento e a adopção de determinadas soluções políticas, económicas ou organizacionais chega em Portugal a ser de décadas. A título de exemplo refiram-se as taxas moderadoras na saúde, proporcionais ao nível de rendimento, que, tendo sido abordadas pela primeira vez numa conferência de direito da saúde no final dos anos oitenta, só agora surgem na agenda política para serem postas em prática.
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Inovadores não escasseiam em Portugal. Novas ideias, novas metodologias, são propostas em público ou em privado, nos ‘media’, na universidade, nas instâncias políticas ou nas empresas. Mas a sua adopção e efectiva implementação passa frequentemente por um percurso demasiado longo. É, também, este o caso de uma das mais inovadoras abordagens estratégicas, com efeito decisivo ao nível do desenvolvimento económico, o bem conhecido modelo dos ‘clusters’, desenvolvido por Michael Porter (1990) na sua obra ”The Competitive Advantage of Nations”. As suas ideias não tardaram a chegar a Portugal, a convite de Mira Amaral. Porter apoiou a definição da estratégia económica e procedeu ao mapeamento dos ‘clusters’ relevantes para a exportação. O seu relatório foi divulgado em 1994.
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Os ‘clusters’, que alguns consideraram uma ‘moda’, vieram a transformar-se num movimento à escala global. O Canadá, a Índia, a Nova Zelândia e a Tailândia solicitaram a Porter a sua contribuição analítica. Os governos de Singapura e Taiwan pediram-lhe conselho. Os programas de competitividade da Irlanda, Finlândia e Noruega inspiraram-se no seu modelo. Em 2002, este havia já sido adoptado por 49 países onde se assinalavam 833 clusters activos: 166 no Reino Unido, 153 nos Estados Unidos, 106 na Índia, 96 em França, 72 em Itália, 34 na Dinamarca, 31 na Alemanha, 4 em Portugal. Nos Estados Unidos, os estados de Mississippi, New Jersey, Carolina do Sul, Connecticut, a região de Columbus, Ohio, bem como o País Basco, a Catalunha, a Escócia e a Irlanda do Norte seguiram-lhe as pisadas. A Nova Zelândia, um país de quatro milhões de habitantes, tem hoje 180 ‘clusters’.
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A estratégia de crescimento para a próxima década inscreve, como política pública de desenvolvimento de ‘clusters’, o apoio ao ‘esforço de inovação dos clusters tradicionais’ bem como ‘facilitar a formação de parcerias para a inovação de clusters em que Portugal já tem competência e onde acrescenta valor’. Se é certo que os ‘clusters’ se iniciam naturalmente, orgânicamente, a maior parte das vezes no seio das empresas, o seu desenvolvimento não deve ser deixado ao acaso.

Uma parceria público-privado, envolvendo associações empresariais, unidades de investigação e ensino, AICEP, IAPMEI, AdI e ITP deverá apoiar a implementação da política de ‘clusters’, ancorada numa reduzida estrutura, com um programa de desenvolvimento consolidado de ‘clusters’ nacionais, regionais e comerciais.

Produzir um manual de formação de ‘clusters’, formar facilitadores, promover a imagem e o conhecimento do modelo, disponibilizar formação a nível regional, co-financiar os esforços iniciais de incubação de ‘clusters’ através de um fundo de desenvolvimento*, avaliar o grau de apoio necessário a prestar, monitorizar o grau de maturidade do ‘cluster’ (passivo, em iniciação, em incubação, em implementação, em desenvolvimento, em declínio), determinar os factores de sucesso da incubação dos ‘clusters’, avaliar e divulgar os resultados em termos de emprego criado, volume de exportações, número de organizações envolvidas, projectos e ‘joint ventures’ constituem tarefas essenciais para propiciar que este esforço nacional se transforme num programa eficaz.
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Mas serão outros os factores que irão determinar o ritmo de adopção dos ‘clusters’ em Portugal, e que estão associados à eficiência do ‘processo político’, dos ‘processos de tomada de decisão’ nas associações empresariais, nas empresas e na administração pública, e à eficácia do ‘processo de difusão de inovações’.
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*O Fundo de Desenvolvimento de ‘Clusters’ de Singapura é de um bilião de dólares (S$).
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VALE MAIS TARDE DO QUE NUNCA

"Pólos de competitividade, copiar o que de bom se faz lá fora

Mónica Silvares, in Diário Económico 12.11.2008
http://diarioeconomico.sapo.pt/edicion/diarioeconomico/opinion/columnistas/pt/desarrollo/1183229.html

Criar clusters, estruturas que agreguem as indústrias que trabalham na mesma fileira.
Michael Porter em 1994 fez um estudo nesse sentido e a Europa, nomeadamente França, tem a ideia testada há muito. A ideia renasce agora com os Pólos de Competitividade.

São 12 que se vão constituir a nível nacional. É verdade que a agregação poderia ser maior, segundo defendem alguns economistas. Mas a realidade nacional nem sempre acompanha as teorizações no papel.

Assim, há os pólos regionais, realidades mais pequenas, mas que obedecem a uma lógica de dinamização semelhante.

A ideia não é atirar mais dinheiro às empresas, que contam já com 3,15 mil milhões com as três linhas de crédito criadas, mas agilizar a análise das candidaturas aos fundos de Bruxelas.

Este projecto replica ainda outra realidade internacional: a de Espanha, já que tudo começou em Junho com reuniões entre o Ministério da Economia e as empresas para medir o pulso ao acolhimento que a ideia teria junto dos empresários"

06-09-2006: Romper com o Etnocentrismo

O desempenho da economia nacional está largamente dependente das exportações e os mercados asiáticos começam a assumir uma relevância crescente.

http://diarioeconomico.sapo.pt/edicion/diarioeconomico/opinion/columnistas/pt/desarrollo/685647.html

As relações entre a UE e a Ásia voltam à ribalta com a realização, em Helsínquia nos dias 10 e 11 de Setembro, da 6ª Cimeira Ásia-Europa (ASEM) e do ‘Asia-Europe Business Forum’. Na ASEM terão assento os 25 estados membros da UE, a Comissão Europeia, os dez países da Associação do Sudeste Asiático (ASEAN), a China, o Japão e a Coreia do Sul. A segurança energética, o relançamento das negociações sobre a liberalização do comércio mundial, a globalização, a competitividade e as mudanças estruturais na economia global fazem parte da agenda. Organizado pela Confederação da Indústria Finlandesa terá também lugar o ‘Asia-Europe Business Forum’. Cerca de 400 líderes empresariais dos 38 países da UE e da Ásia discutirão formas de promover o comércio e o investimento e apresentarão recomendações sobre o desenvolvimento da cooperação económica.
A participação de empresários portugueses neste ‘Asia-Europe Business Forum’ é deveras recomendável. Em primeiro lugar, porque permitirá que os seus objectivos, preocupações e expectativas venham a ser reflectidas nos documentos finais. Em segundo lugar, porque propiciará a sua inclusão em redes empresariais que possam aí emergir. E, finalmente, porque os incentivará a ultrapassar a atitude etnocêntrica de investir e promover o comércio apenas junto dos países com os quais julgam existir ‘afinidades culturais’, isto é, o Brasil, a América do Norte e a Europa.

Este ‘handicap’ não é comum entre empresários de países com maior distância geográfica e cultural e que não beneficiaram de séculos de presença na Índia, no Sri Lanca, na Tailândia, na Malásia e Singapura, na China, no Japão, na Indonésia e Timor. Os receios em relação às diferenças de ‘cultura empresarial’ e às ‘dificuldades de comunicação’ não têm impedido os empresários desses países desenvolvidos de promover a sua actividade empresarial na China. São estrangeiras 2/3 das maiores empresas industriais da China. Em 2005, 58% das exportações da China tiveram origem nas ‘Foreign Invested Enterprises’.

Portugal só garantirá uma presença sustentável no clube dos países desenvolvidos se partilhar uma visão do mundo alinhada com os determinantes da economia mundial do século XXI, que será definitivamente marcada pela Ásia. É claro que não cabe ao Estado definir as prioridades de cada empresa, quer ao nível do investimento quer dos mercados exportadores. São os empresários que decidem onde e quando querem investir, para onde querem exportar. Mas o interesse e os critérios do empresário nem sempre coincidem com o interesse nacional que os governos têm de privilegiar. E, por isso, os governantes têm de ter uma visão da economia nacional no contexto global, que não é exigida a cada empresário, têm de ter a lucidez para antecipar as tendências da economia mundial, a liderança para apontar caminhos e a capacidade para criar condições propícias para os empresários portugueses assumirem projectos onde se vislumbrem ganhos significativos no médio e longo prazo, não só para a empresa mas também para a economia nacional no seu todo.

O desempenho da economia nacional está largamente dependente das exportações e os mercados asiáticos começam a assumir uma relevância crescente. Quer governos passados, quer o actual, apoiaram as empresas na promoção das suas exportações e contemplaram a Ásia nas suas iniciativas. Mas é fundamental acelerar este vector 1) pondo em prática um programa de desenvolvimento consolidado de ‘clusters’ nacionais, regionais e comerciais (vide iniciativa neozelandesa), e direccioná-los também para a Ásia; 2) criando uma estratégia integrada, para a Ásia, de promoção das exportações e do turismo e da captação do investimento tendo em consideração as dinâmicas inter e intra-regionais e os acordos bilaterais, nomeadamente os acordos de cooperação económica e os acordos de livre comércio; 3) reforçando, coordenando e agilizando as representações diplomáticas na Ásia e dotando-as de uma infra-estrutura de partilha de informação e de comunicação; 4) revendo e re-estruturando a rede logística nacional na Ásia tendo como base os portos mais importantes: Singapura, Hong Kong, Shanghai, Shenzhen, Pusan e Kaohsiung.

23-08-2006: Refundar o portal do MNE

Nos países desenvolvidos, o papel dos portais dos MNE passou a assumir uma importância crítica, dando lugar à sua reconfiguração.

http://diarioeconomico.sapo.pt/edicion/diarioeconomico/opinion/columnistas/pt/desarrollo/681717.html

A função do Ministério dos Negócios Estrangeiros (MNE) consiste em promover os interesses de Portugal e defender a política externa do estado português. Quer o ministério quer as embaixadas e os consulados constituem, também, o primeiro ponto de contacto entre Portugal e os cidadãos e as entidades públicas ou privadas dos diferentes países. Com as delegações do ICEP, actuam como relações públicas e fazem o ‘marketing’ de Portugal, numa visão mais abrangente da ‘public diplomacy’. E podem contribuir para construir uma imagem de Portugal como Estado inovador, que utiliza adequadamente as modernas tecnologias de informação e comunicação, que disponibiliza informação e responde em tempo útil às solicitações que pela internet lhes chegam, evidenciando uma organização diferenciada com processos de trabalho custo-efectivos e de qualidade.
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Na generalidade dos países desenvolvidos, o papel dos portais dos MNE e das suas redes de embaixadas e de consulados passou a assumir na última década uma importância crítica, dando lugar à sua reconfiguração. É que estes portais são cada vez mais a primeira porta de entrada na organização do estado e da economia de cada país por parte dos media, da comunidade empresarial, do mundo académico, das organizações não governamentais e do público em geral. Mas em Portugal este processo de inovação está longe de ter alcançado o ritmo de transformação desejavel. O Governo português, acreditado em 179 países, com uma rede de 76 embaixadas e de mais de 120 consulados ou postos consulares, disponibiliza o portal do MNE (em língua portuguesa), mais 14 portais de outras tantas embaixadas, 4 de consulados, o portal das comunidades portuguesas, o da missão na ONU e o da REPER.. A insuficiência do sistema é tal que, entre as embaixadas portuguesas junto de países da UE, apenas sete têm um portal. Reino Unido, Itália, Irlanda, Dinamarca e Finlândia não se encontram entre os países beneficiados.
Concepções, conteúdos, formatos e grafismos diferentes são apresentados ora numa, em duas ou mesmo em três línguas distintas.
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Reconheça-se o voluntarismo e o empenhamento de muitos embaixadores, que conseguiram criar o portal da “sua” embaixada, bem como a iniciativa da secretaria das comunidades. Consequência de vários factores históricos e organizacionais, o resultado é hoje um sistema fragmentado, que não oferece uma “marca” clara, forte e consistente do MNE, enfraquecendo a sua reputação e a sua eficácia junto da opinião pública e dos grupos de interesse de cada um dos países. Uma realidade nada favoravel a um novo fôlego da diplomacia económica.

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O MNE, suportando-se na sua visão estratégica e nos seus objectivos específicos, precisa de definir claramente a sua “marca” e como a quer projectar. Uma imagem de modernidade e de relevância do MNE e de Portugal devem ser produtos deste projecto.
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O MNE precisa de criar um modelo organizacional de portal multi-hub, com uma única plataforma ‘web’, um único identificador (URL), com portas de acesso relevantes, com um sistema integrado de gestão de conteúdos apoiado em três ‘hub’ regionais: Europa/Médio Oriente/Africa, Americas e Asia/Australasia. Cada unidade da rede diplomática deve aparecer com um site bilingue, integrado no portal ‘multi-hub’ do MNE. A equipa central deve criar um forte controle editorial em relação a matérias chave, permitindo às ‘hub’ regionais a disponibilização de conteúdos relevantes a nível regional de acordo com orientações centrais explícitas. Pequenas equipas regionais poderão apoiar o grupo de missão a nível central e poderão receber a proposta de conteúdos com origem nas embaixadas e consulados. Os portais da futura AICEP e do ITP, conservando a sua autonomia, devem poder emergir como secções do portal do MNE. A ciência, a cultura e a administração interna devem poder articular-se no contexto desta rede. A possibilidade de actualização permanente, a introdução de alertas, secções interactivas para requisição de serviços online, “fora”, galerias de imagens e videoclips devem fazer parte do modelo. É urgente refundar o portal do MNE, melhorar a eficiência, a eficácia do serviço e a imagem de Portugal.

O PORTAL DO MNE DA DINAMARCA: http://www.um.dk/en

09-08-2006: A REFORMA do MNE

Há um novo conceito de administração pública que assume nos MNE a necessidade de maior transparência e prestação de contas (“accountability”)

http://diarioeconomico.sapo.pt/edicion/diarioeconomico/opinion/columnistas/pt/desarrollo/678460.html

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A redução do orçamento (-3,7%) e o Programa de Reestruturação da Administração Central do Estado (PRACE) são favoráveis ao aprofundamento da reforma do Ministério dos Negócios Estrangeiros (MNE) e do sistema diplomático nacional, e abrem caminho quer a um novo quadro de prioridades ao nível das embaixadas e consulados quer a um novo modelo organizativo do próprio ministério.

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Em diversas áreas têm sido mais os constrangimentos orçamentais que as análises estratégicas a desencadear as reformas. Mas a origem e o alcance do movimento de mudança no MNE em muito ultrapassa as circunstâncias nacionais. Foi o fim da Guerra Fria (1990), a globalização económica e o desenvolvimento das alianças regionais que na última década mais contribuiram para a mudança da política externa, para as alterações introduzidas na organização dos MNE e no funcionamento do serviço diplomático a nível mundial. A heterogeneidade das matérias no diálogo bilateral, regional e global e a participação crescente de novos parceiros públicos e privados nos negócios estrangeiros obrigaram à reformulação dos papéis dos diplomatas e ao aumento das competências requeridas nos serviços diplomáticos. A necessidade de tornar o funcionamento do Estado mais eficaz e eficiente, e de este responder ao aumento de expectativas dos diferentes grupos de interesses, gerou um novo conceito de administração pública que assume nos MNE a necessidade de maior transparência e prestação de contas (’accountability’). A estas exigências o MNE tem necessariamente de dar resposta.

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A metodologia do PRACE, que está a ser posta em prática de modo célere, teve a vantagem de pôr ordem e de estandardizar um modelo organizativo do Estado que ao longo das últimas décadas respondera a novas solicitações com a adição de estruturas nem sempre racionalmente justificáveis. Porém, a solução encontrada deve ser aprefeiçoada com contributos que outras fontes e metodologias têm proporcionado. Robin Cook embarcou numa consulta ao pessoal diplomático para preparar a reforma do Foreign Office (1999), de que resultou o relatório Foresight 2010. A Alemanha produziu o Paschke Report 2000. A Austrália (2000) e o Canada (2005) fizeram estudos de ‘benchmarking’.

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Uma das áreas mais relevantes da reforma, que entrou nos hábitos dos MNE nos anos noventa, respeita à gestão do desempenho. No caso inglês, as representações diplomáticas começaram por apresentar os seus planos de acção anuais, quais ‘business plans’, explicitando objectivos e prioridades que passaram a integrar o ‘master plan’ do Foreign Office. Alguns destes objectivos têm caracter quantitativo e traduzem padrões de qualidade ou resultados a alcançar. A Austrália e o Canadá contratualizam com os seus embaixadores os objectivos dos seus planos anuais. A França entrega a cada embaixador os “termos de referência” da sua missão, que este completa no prazo de seis meses com um plano de acção para implementação. A Dinamarca, um dos mais eficientes MNE do mundo, tem uma estratégia de melhoria da eficiência que assenta num modelo de contratualização do serviço diplomático. Em Singapura os recursos são atribuídos em função dos planos de acção das embaixadas, concedendo-se uma significativa autonomia na sua implementação e premeia-se com incentivos a excelência do desempenho.

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Por despacho recente foi instituída no MNE a gestão por objectivos, a “carta de missão” para cada novo dirigente e o relatório anual das actividades desenvolvidas. O governo deveria avançar para a contratualização do serviço prestado pelas embaixadas e consulados a fim de obter ainda melhores resultados na acção diplomática, particularmente na diplomacia económica. É fundamental que as “boas práticas” estrangeiras sejam aproveitadas. E que o MNE permita aos diferentes ‘stakeholders’ do sistema diplomático português, pela consulta ‘online’ do relatório de 2006 no primeiro semestre do próximo ano, avaliarem os progressos alcançados, contribuindo para tornar uma acção diplomática provavelmente mais eficaz e eficiente num MNE mais transparente.

25-07-2006: Prioridade a Singapura

A UE é, hoje, o segundo parceiro comercial mais importante de Singapura e o terceiro como destino do seu investimento estrangeiro
http://diarioeconomico.sapo.pt/edicion/diarioeconomico/opinion/columnistas/pt/desarrollo/674190.html
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Com fundamento, Basílio Horta considerou Singapura um mercado prioritário1 porque no comércio extra comunitário é o terceiro mais importante destino das nossas exportações, um mercado que tem muito por onde crescer. A UE é, hoje, o segundo parceiro comercial mais importante de Singapura e o terceiro como destino do seu investimento estrangeiro. Mais, Singapura e a Malásia são, no sudeste asiático, os países que mais exportam e importam.

Singapura é altamente prestigiada no mundo desenvolvido como nos países em desenvolvimento. Lidera com grande vantagem, no sudeste asiático, ao nível do PIB per capita ($28.000), é a sexta economia mais competitiva do mundo, a economia mais dinâmica da região, com um crescimento esperado em 2006 entre 5 e 7%, país charneira ao nível comercial, financeiro, científico, e educacional a nível da Ásia. Montra da inovação como também do consumo sofisticado, Singapura posiciona-se como o ‘middleman’ da China, da Índia e, mesmo, dos países árabes produtores de petróleo. É o país que mais inspira, actualmente, a China e o Dubai, sendo Lee Kuan Yew (ex-primeiro ministro) o líder estrangeiro mais admirado pelos dirigentes nacionais e regionais da China. Nenhum outro país do sudeste asiático, como Singapura, tem pressionado a UE para o estabelecimento de acordos. Em 9 de Junho passado, a UE assinou um acordo de céu aberto visando a liberalização da aviação com Singapura.

Singapura é o catalizador da Association of Southeast Asian Nations (ASEAN)2 que atingiu cerca de um quinto do valor da economia da UE para uma população estimada, em 2005, de 558 milhões de habitantes (contra 462 millhões da UE). E, por isso, faz sentido que dezassete membros da UE tenham Embaixada em Singapura, como também na Tailândia, na Indonésia e na Malásia. Entre os países da UE com Embaixada em Singapura está a Eslovénia, a Hungria, Malta, a Polónia e a República Checa. De igual modo se entende que a maior parte dos países europeus, com Embaixada em Singapura, tenham aí, também, secções comerciais. Alguns, como a França, centralizam aí a sua SouthEast Asia Economic Section. O Governo da Irlanda escolheu Singapura e Malásia para centralizar os Entreprise Ireland International Offices do sudeste asiático (http://www.enterprise-ireland.com/Contact/OverSeasOffices.htm), a par de Pequim, Xangai, Guangzhou, Hong Kong, Tóquio e Seul.

Mas Portugal tem optado por ter Embaixada na Tailândia, na Indonésia e nas Filipinas, mas não em Singapura. Aliás, não existe ainda representação do ICEP no sudeste asiático, encontrando-se embora em desenvolvimento uma secção comercial junto da Embaixada em Jacarta.

Se a Ásia e, de um modo particular o sudeste asiático, devem constituir fortes prioridades para Portugal, Singapura deve ser usada como rampa de lançamento da nossa diplomacia económica na região. O facto da língua inglesa ser adoptada na sua administração pública, na comunicação empresarial, no ensino, no desenvolvimento científico e tecnológico, a par do uso do mandarim, do tamil, do malaio (e da existência de comunidades islâmicas moderadas) torna Singapura uma plataforma essencial no desenvolvimento das relações com toda a Ásia. Em 2003, Goh Chok Tong, então primeiro ministro de Singapura de visita a Portugal, bem sugeriu que “devíamos tirar partido dos nossos laços históricos, influência cultural e conhecimento da região”, manifestando-se muito interessado na negociação de um Memorandum of Understanding (MOU) sobre cooperação cultural, cientìfica e educacional.

Um número crescente de líderes políticos e económicos, entre nós, começa a valorizar o enorme potencial da cidade estado no contexto económico regional, asiático e global. Há que colocar Singapura na agenda política, reorientar a diplomacia económica portuguesa em relação ao sudeste asiático e colmatar uma lacuna na diplomacia portuguesa elevando a representação de Portugal em na cidade estado.

1 DN 14 Maio 2006
2 Birmânia, Brunei, Camboja, Indonésia, Laos, Malásia, Filipinas, Singapura, Tailândia, Vietnam.

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